Как составить досье поставщика

Текст: Денис Свитенко

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Статья опубликована в журнале "Методы менеджмента качества", № 9, 2016 г.

Как узнать максимум информации о поставщике с минимальными затратами

При выборе поставщика очень важно понимать его сущность. А, значит, требуется максимально его изучить. Один из инструментов – аудит второй стороны. То есть поехать к поставщику и посмотреть все «на месте». Но что делать, когда поставщик далеко удален от нас, а наш бюджет не позволяет его посетить.

Ранее мы отмечали (см. ММК № 8 за 2015 г.) тот факт, что одним из решений может стать так называемый «удаленный аудит». То есть проведение максимально полного анализа системы менеджмента поставщика без визита на предприятие. Какую информацию мы должны дистанционно запросить у поставщика, чтобы оценить его максимально объективно и полно?

При выборе подрядчика нас обычно интересует следующее:

-его характеристики (портфолио, персонал, оборудование и проч.),

-его загруженность в настоящий момент (то есть, какое внимание он сможет уделить нашему заказу),

-как подрядчик управляет своим персоналом, планирует свою деятельность, обслуживает оборудование, то есть насколько у подрядчика эффективна система управления.

Таким образом, мы условно разделяем информацию о поставщике на 3 блока.

 

Блок 1: Что должно включать досье поставщика?

Базовые вопросы, которые мы запрашиваем у любого поставщика сведены в таблицу 1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Поставщик не всегда может быть достаточно открыт для предоставления всех указанных данных, ссылаясь, например, на коммерческую тайну. Но насколько это «коммерческая тайна» будет зависеть от желания поставщика сотрудничать с компанией, проводящей оценку. Чем глубже кризис, тем меньше коммерческих тайн.

 

Блок 2: Работы, выполняемые в настоящий момент

Информация о загрузке в настоящее время кадровых ресурсов и производственных мощностей, которая, совместно с другими данными позволит сделать вывод о том, насколько приоритетным в настоящий момент может стать наш заказ для поставщика. Например, компания имеющая в своем портфеле значимый государственный контракт, очевидно все свои ресурсы бросит на выполнение этого заказа (в то время, когда наши работы будут у него в лучшем случае вторыми).

В стандарте ИСО 9001:2015 на этот вопрос призван ответить раздел 8.2.3.1 «Анализ требований к продукции и услугам»: «Организация должна быть уверена, что она способна выполнить требования к продукции и услугам, которые будут предложены потребителям» (перевод В. Качалова). В предыдущей версии 2008 г. аналогичные требования содержались в разделе 7.2.2. 

И по-хорошему, если у организации есть сертификат соответствия ИСО 9001, то и проблем, связанных с перегрузкой ресурсов для выполнения нашего заказа возникнуть не должно. Но мы понимаем, что сейчас от заказов никто не отказывается и что очень многие (в том числе вполне респектабельные компании) работают по принципу «сначала ввяжемся в бой, а потом разберемся».

В этой связи в системе оценки поставщика появляются следующие вопросы: «Перечень текущих заказов, которые выполняет поставщик с указанием заказчика, объемов работ, процента готовности по каждому объекту и сроков начала и окончания выполнения контрактов».

 

Блок 3: Почувствовать СМК поставщика

Итак, третий блок вопросов как раз и составит тот «удаленный аудит», то есть оценку системы менеджмента качества компании без визита.

Требуется собрать все позиции, которые могут характеризовать поставщика. Вопросник по этим разделам может быть основан на требованиях стандарта ИСО 9001, а может быть основан на модели, которую организация-заказчик принимает в качестве оптимальной.

Вот возможная структура такого вопросника:

1. Система управления

2. Персонал

3. Оборудование, средства измерения

4. Определение требований заказчика

5. Проектирование процессов и продукции

6. Закупки

7. Производство продукции

8. Безопасность

9. Экология

В качестве примера приведем вопросы к разделу «Персонал» (таблица 2).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Часть этой таблицы (колонки 1-3) направляется поставщику. Если поставщик в полном объеме отвечает на вопросы и приводит необходимые документы (кстати, полнота ответов и объем присланной документации –  это тоже один из критериев, по которому мы можем судить о заинтересованности в нас нашего поставщика), то это дает нам большой объем для анализа. Добавит ли значимую ценность проверка рассматриваемых вопросов «на месте»? Мы попробовали дать ответ при анализе каждого анкетного вопроса (см. столбец 6 в таблице 2) и получили  два общих риска:

-во-первых, представленные данные могут быть искажены. Эта проблема может возникнуть и при визите, выявить ее затруднительно и непосредственно «на месте» (мы ведь, например, не станем ни на месте, ни удаленно запрашивать в ВУЗах информацию о подлинности дипломов).

-во-вторых, документы могут быть подготовлены исключительно «для проверки» или приведенные примеры могут иметь не системный характер и не отражать повседневную деятельность компании. Но, как видим из столбца 6, в большинстве случаев присутствие аудитора «на месте» не дает ощутимых преимуществ. Как ни парадоксально, удаленно проверить, возможно, даже легче. Обычно у аудитора нет времени на подробный анализ документации, если он запрашивает ее в ходе аудита на месте: аудитору надо  и держать ритм беседы,  и вносить данные в отчет, и следить за соблюдением графика, он просто не может себе позволить надолго «углубиться» в документы, а значит, достаточно подробно их проанализировать. Когда же мы видим эти документы у себя в офисе, то наши возможности значительно шире. Если по результатам анализа документации останутся непонятные моменты, то можно сделать запрос дополнительных данных (см. столбец 5 таблицы 2), либо связаться с представителем поставщика по телефону (Skype, Viber, WatsApp и проч).

В целом же глубокий анализ документов и записей как раз и позволяет с высокой долей вероятности дать объективный ответ на вопрос «насколько это все в компании работает».

 

Что делать с полученной информацией?

Полученную информацию должны проанализировать специалисты из соответствующих подразделений компании-заказчика.

Помимо индивидуального анализа информации по каждому поставщику, нам потребуется определить правило для их ранжирования. Следует понимать, что такое присвоение рейтинга поставщикам, разделение их на категории очень условно: когда мы пытаемся учесть в одной шкале большое количество разных параметров, то итоговая оценка будет тоже именно «средней». И весовые коэффициенты тут не помогут. Можно все усложнить, что плохо и нежизнеспособно для любой управленческой методики. А главное, не будем скрывать, что любому заказчику для выполнения своих объемов (по работе над которым и будет привлекаться подрядчик) по одним заказам важнее выдержать сроки, по другим – выполнить качественно, по третьим – дешево. И одним итоговым коэффициентом эту формулу не опишешь. Тем не менее, какой-то общий показатель для самой приближенной оценки следует иметь.

В таблице 3 приведен пример сводной оценочной анкеты поставщика.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

* - в данном примере распределение по должностям условно. Заказчик определяет необходимые должности в соответствии со своей организационной структурой

** - оценивается по пятибальной системе, где 1 – наихудшая оценка, 5 – наилучшая

*** - при наличии положительного ответа хотя бы по одному блок-вопросу (8-12), участие поставщика в совместных работах не рассматривается

**** - имеется ввиду в первую очередь ответы по 1 блоку (таблица 1), объективность которых обычно проверяется службами безопасности, тем не менее, тут может быть учтено и искажение информации и по другим разделам, если таковое будет выявлено

 

Такую анкету следует заполнять (актуализировать) перед принятием решения о выборе поставщика. Когда в оценке принимают участие разные специалисты, это во-первых, дает более разностороннюю и объективную оценку, во-вторых, снижает вероятность того, что выбор поставщика превратится в собственный теневой бизнес отдельных работников.

Справедливости ради надо сказать, что посещение поставщика придаст нашему досье больше объективности, поэтому когда есть возможность выехать «на место», надо выезжать. По крайней мере, к ключевым поставщикам. Однако в прочих случаях следует применять удаленный аудит.

Меры по глубокой дистанционной оценке поставщика призваны снизить наши затраты на работы по выбору поставщиков и повысить объективность этого выбора. Мы считаем, что если подробно разработать вопросники, получить информацию  и в полной мере ее проанализировать,  то иногда можно сделать больше объективных выводов, чем некоторые делают в ходе аудитов 2 и 3 стороны с посещением поставщика.

09-16.jpg